Jeśli myślisz, że się uda…

Jeśli myślisz, że coś się uda, i jeśli myślisz że coś się nie uda, w obydwu przypadkach masz rację. /Henry Ford/

Taki niby truizm: że nastawienie jest ważne, że trzeba myśleć pozytywnie, że istnieją samospełniające się przepowiednie. Znam wiele osób, dla których to wydaje się za proste. Ale próbowaliście to kiedyś sprawdzić? Ja sprawdzam. I w większości sytuacji się sprawdza. Może mi łatwo myśleć pozytywnie, bo we mnie w ogóle jest mnóstwo niepoprawnego optymizmu, ale nie tylko o pozytywne sytuacje mi chodzi. Pracując, działając w różnych grupach czy współtworząc zespoły, przyglądam się też tym działaniom, w których coś poszło nie tak, od których oczekiwalibyśmy czegoś innego. I przekonuję się, że potwierdzamy regułę Henry’ego Forda. I że bardzo dużo zależy od nastawienia. Przy czym w sytuacjach zespołowych kluczowe jest nastawienie szefa, koordynatora, lidera.

W latach 60. ubiegłego wieku, amerykański psycholog Douglas McGregor sformułował teorię X i Y dotyczącą zarządzania organizacją i motywacji.

W teorii X przyjął, że ludzie są z natury leniwi, nie lubią pracować, nie chcą podejmować nowych wyzwań i obowiązków, brać na siebie odpowiedzialności. Zgodnie z tą teorią menedżer więc będzie się koncentrował na ciągłej kontroli i monitorowaniu wyników pracy swoich pracowników, a twierdząc, że są mało ambitni, nie będzie też zbytnio troszczył się o ich rozwój ani delegował na nich odpowiedzialności (bo po pierwsze się nie nadają a po drugie i tak nie będą chcieli)…

Czy to się sprawdza? Wyobraźmy sobie, że pracujemy w takim właśnie zespole – pod presją braku zaufania, kontroli, utartego systemu działania. Czy w takim zespole lubimy pracować? Jesteśmy ambitni? Chcemy brać na siebie wyzwania i odpowiedzialność? Raczej nie. Więc menedżer kiwa głową na potwierdzenie swojej teorii, kontroluje i przejmuje całość odpowiedzialności. I koło się zamyka. Niestety tak to się „sprawdza”.

A teraz dla przeciwwagi moja ulubiona teoria Y. Według niej przyjmujemy, że ludzie wiedzą, że praca jest ważną częścią ich życia więc tak zwyczajnie ją lubią. Jeśli przynajmniej w jakimś stopniu utożsamiają się z celem tej pracy, to mają motywację, aby go realizować, ba! a nawet brać na siebie jakąś część odpowiedzialności za ten cel i efekty pracy. Są też kreatywni i mają naturalną potrzebę dzielenia się swoimi pomysłami i talentami. I wbrew pozorom, czynnikiem decydującym o stopniu zaangażowania wcale nie muszą być pieniądze, jest wiele różnych form docenienia. Zadaniem menedżera jest zatem stworzenie pracownikom atmosfery zaufania i warunków do rozwoju, i wtedy wszystko działa.

Czy to się sprawdza? Wyobraźmy sobie pracę właśnie w takim zespole – właśnie zakończyło się działanie, które współtworzyliście. Mieliście okazję się wykazać, poddać własne pomysły, dostaliście swój „wycinek” odpowiedzialności wiedząc, że nawet jeśli popełnicie błąd, to nie zostaniecie posądzeni o umyślność, błędy to też sytuacje edukacyjne. Projekt zakończył się dobrze. Wejdziecie w następny? Ja wchodzę, bo to działa. I zachęcam do przetestowania tego prostego narzędzia: jeśli myślisz, że się uda, i jeśli myślisz, że się nie uda, w obydwu przypadkach masz rację.